Verhandelt, aber nicht genutzt
Ein mittelständisches Unternehmen mit 1.200 Mitarbeitenden verhandelt alle zwei Jahre seine Travel-Verträge neu. Der Einkauf holt Angebote ein, vergleicht Konditionen, verhandelt Rahmenverträge mit Hotelketten und Mietwagenanbietern. Auf dem Papier sieht das solide aus.
In der Praxis buchen Reisende an den verhandelten Raten vorbei. Nicht aus bösem Willen. Sondern weil niemand weiß, welche Konditionen wo gelten. Die Assistenz sucht das günstigste Angebot im Buchungstool. Das Tool zeigt Marktpreise, keine Firmenraten. Der Vertrag existiert. Die Buchung ignoriert ihn.
Das Ergebnis: Der Einkauf hat verhandelt, aber die Organisation nutzt das Ergebnis nicht. Firmenraten werden zu weniger als 40 Prozent abgerufen. Entschädigungsansprüche bei Verspätungen oder Ausfällen bleiben liegen. SLA-Verstöße werden nicht dokumentiert. Der Vertrag ist ein Dokument. Keine Steuerungsgröße.
Was sich ändern muss
Was sich ändern muss, ist nicht der Vertrag. Es ist die Verbindung zwischen Vertrag und Buchungsprozess.
Drei Maßnahmen machen den Unterschied.
Erstens: Firmenraten werden aktiv ins Buchungssystem eingesteuert. Nicht einmal im Jahr. Kontinuierlich. Gleichzeitig werden sie regelmäßig gegen Marktpreise geprüft. So wird sichtbar, ob die verhandelten Konditionen tatsächlich Wirkung entfalten. Oder ob sie nur im Vertrag stehen.
Zweitens: Ein definierter Prozess für Entschädigungen und Leistungsstörungen wird etabliert. Verspätungen, Ausfälle, Hotelprobleme – all das erzeugt Ansprüche. Wenn niemand zuständig ist, verfallen sie. Ein strukturierter Prozess mit klarer Verantwortung verändert das. Die Zuständigkeit liegt nicht beim Reisenden. Sie liegt im System.
Drittens: SLA-Tracking wird eingeführt. Der Einkauf bekommt quartalsweise eine Auswertung. Welche Anbieter liefern vertragskonform? Wo gibt es systematische Abweichungen? Das schafft eine Verhandlungsbasis, die auf Fakten beruht. Nicht auf Bauchgefühl.
Messbare Veränderungen
Unternehmen, die diese drei Hebel aktivieren, sehen messbare Veränderungen. Die Firmenraten-Nutzung steigt typischerweise von unter 40 Prozent auf über 75 Prozent. Entschädigungsansprüche werden systematisch eingefordert. SLA-Abweichungen werden dokumentiert und fließen in die nächste Vertragsverhandlung ein.
Der wirtschaftliche Effekt liegt in der Regel zwischen 3 und 5 Prozent der gesamten Reisekosten. Bei einem Travel-Volumen von einer Million Euro sind das 30.000 bis 50.000 Euro pro Jahr. Nicht durch günstigere Tickets. Sondern durch konsequente Nutzung dessen, was bereits verhandelt wurde.
Was der Einkauf einwendet
Der häufigste Einwand aus dem Einkauf lautet: Wir haben keine Kapazität, das auch noch zu steuern. Das ist berechtigt. Genau deshalb funktioniert dieser Ansatz nur, wenn die operative Steuerung nicht beim Einkauf selbst liegt. Der Einkauf definiert Konditionen und SLA. Die laufende Umsetzung – Rateneinsteuerung, Preisüberwachung, Entschädigungsprozess – übernimmt ein externer Travel-Management-Partner.
Ein zweiter Einwand: Wir brauchen Vergleichbarkeit, bevor wir wechseln. Auch das ist nachvollziehbar. Ein strukturierter Anbietervergleich beginnt nicht mit Preislisten. Er beginnt mit der Frage: Welche Steuerungsleistungen sind im Vertrag definiert? Welche werden tatsächlich erbracht? Und welche Lücken entstehen zwischen Vertragsversprechen und operativer Realität?
Intertours stellt genau diese Vergleichslogik bereit. Nicht als Verkaufsgespräch. Sondern als strukturierte Analyse, die der Einkauf intern verwenden kann. Die Analyse umfasst drei Dimensionen: Konditionsnutzung, Steuerungsleistung und Prozessabdeckung. Sie zeigt, wo Verträge wirken und wo sie ins Leere laufen.
Nächster Schritt
Wenn Sie als Einkaufsverantwortlicher wissen möchten, wie groß die Lücke zwischen Ihren verhandelten Konditionen und der tatsächlichen Buchungsrealität ist: Das lässt sich in einem strukturierten Analyse-Gespräch klären. Ohne Vertragsbindung. Ohne Implementierungsaufwand. Die Grundlage ist ein Abgleich Ihrer bestehenden Verträge mit den tatsächlichen Buchungsdaten.
