Die Ausgangslage: Ein System läuft – aber niemand steuert
Ein Unternehmen im Maschinenbau. 900 Mitarbeitende. Reisevolumen: knapp zwei Millionen Euro pro Jahr. Das Online-Buchungstool funktioniert technisch. Die Reisenden buchen eigenständig, die Buchhaltung verarbeitet die Belege.
Der CFO sieht die aggregierte Zahl im Reporting – aber keine Abweichungen, keine Trends, keine Steuerungsgrößen. Keine Firmenraten bei den meistgebuchten Hotels. Kein systematisches Tracking von Preisabweichungen nach dem Kauf. Keine Verfolgung von Entschädigungsansprüchen bei Verspätungen. Das System läuft buchungstechnisch – wirtschaftlich aber unkontrolliert.
Die erste Phase: Bestandsaufnahme vor jeder Entscheidung
In einer strukturierten Analysephase von vier Wochen wurden alle Buchungsdaten des vergangenen Jahres ausgewertet. Kein Systemwechsel. Keine IT-Implementierung. Nur eine gezielte Prüfung des vorhandenen Bestands.
Die Ergebnisse zeigten drei klare Hebel. Erstens: Firmenraten fehlten bei acht regelmäßig besuchten Destinationen – trotz ausreichender Buchungsfrequenz für Verhandlungen. Zweitens: Es gab keine automatisierte Preisnachverfolgung; Preissenkungen nach dem Kauf blieben systematisch ungenutzt. Drittens: Ein Entschädigungsvolumen von rund 18.000 Euro war in den Vorjahren unverfolgt geblieben. Ohne aktiven Prozess verfällt dieses Geld dauerhaft.
Die Intervention: Steuerungsverantwortung wird operativ
Nach der Analyse folgten keine monatelangen Projektpläne. Sondern definierte operative Schritte. Konditionsverhandlungen für die frequentesten Destinationen wurden eingeleitet. Eine Governance-Struktur wurde festgelegt: Wer bucht welche Leistungen? Welche Ausnahmen erfordern Genehmigung? Wie wird dem CFO monatlich berichtet? Die Rollenverantwortung war innerhalb von sechs Wochen operativ verankert – ohne IT-Projekt, ohne Schulungsaufwand für die Buchhaltung.
Das Ergebnis nach 90 Tagen
Nach drei Monaten lagen die ersten messbaren Zahlen vor. Die Reisekosten sanken um 4,3 Prozent nach Fees. Bei einem Reisevolumen von zwei Millionen Euro entspricht das einer jährlichen Einsparung von rund 86.000 Euro – ohne Einschränkungen für die Reisenden. Zusätzlich wurden 11.200 Euro an Entschädigungsansprüchen erfolgreich geltend gemacht.
Die Buchhaltung verzeichnete rund 40 Prozent weniger Rückfragen. Nicht weil weniger gereist wurde. Sondern weil eine Steuerungslogik vorhanden war, die vorher fehlte. Der typische Hebel liegt branchenübergreifend zwischen zwei und sieben Prozent der jährlichen Reisekosten – nach Fees.
Der häufigste Einwand: Wir haben bereits ein Buchungstool
Dieser Einwand ist verständlich. Er greift jedoch nicht. Ein Buchungstool ohne Steuerungsverantwortung produziert dieselben strukturellen Fehler – nur in höherer Geschwindigkeit. Firmenraten entstehen nicht durch Software. Preisabweichungen werden nicht erkannt, wenn kein Prozess aktiv sucht. Entschädigungsansprüche verfallen, wenn keine Zuständigkeit sie verfolgt. Das eigentliche Problem ist fehlende Governance – kein falsches Tool.
Der zweite Einwand: Wir wollen kein großes Wechselprojekt
Das ist die richtige Frage – und der Grund, warum der Einstiegspunkt keine Systemablösung ist. Strukturiertes Travel Management beginnt mit einer Analyse des Bestands, nicht mit einem IT-Rollout. Der operative Betrieb wird nicht unterbrochen. Die Steuerungslogik wird in die vorhandenen Abläufe eingefügt. Das minimiert genau das Implementierungsrisiko, das CFOs zu Recht prüfen.
Was ein erster Schritt konkret bedeutet
Intertours übernimmt die Funktion einer externen Travel-Management-Abteilung. Das bedeutet: bewährte Steuerungskonzepte aus dem Konzernumfeld – ohne Konzernstruktur. Der Startpunkt ist eine strukturierte Analyse Ihres Reisevolumens mit konkreten Hebeln und einer wirtschaftlichen Ersteinschätzung. Diese Analyse entsteht vor jeder Entscheidung. Wenn Sie prüfen möchten, welche Einsparungen in Ihrem Unternehmen realistisch sind, ist ein erstes Gespräch der richtige nächste Schritt.
